中国乳业进入下半场，新乳业如何跑出高质量发展“上扬线”？
中国奶业现在进入了一个循序渐进、行稳致远发展的新阶段，未来走高质量发展之路。而过去，中国乳业经历过“一日千里”的高速发展期，新希望乳业称得上是其中的“黑马”。2010年席刚接手时，新希望乳业还是个连续亏损的区域型乳企。历经10年，格局翻覆，新乳业从竞争高度饱和的乳品市场中一跃而出，组建以“新鲜”为核心价值的乳企联合舰队，并于2019年顺利登陆A股市场，如今市值增至百亿，挺进巴氏鲜奶前三，成为国产低温新鲜乳品的代表品牌。
新乳业做对了什么？日前，新乳业董事长席刚接受媒体采访，分享了新乳业破局突围，从扭亏为盈到市值百亿的发展路径。
谈经营：在困难的时候更要找到长板
“在困难的时候要找到长板，而不只是试图去弥补短板。”席刚表示，企业经营首要是做好战略选择，找准方向。选择有时候比努力更重要，统领一个企业的时候，要深入思考应该走哪条路，选择什么，放弃什么，企业发展的出口和空间在哪里。
席刚回忆，2010年刚接手新乳业的时候，国内乳品市场已经很成熟，要想摆脱困境，必须选择适合自己的路，找到自己的长板。企业力量有限，只想着补短板会拉低整体水平，要想办法识别出自己的长板，并且加长加厚，才有可能很快脱困。
这就是新乳业基于多方考虑提出的“鲜战略”。从竞争态势看，当时全国的常温奶领域已经高度扁平化和同质化，两大巨头已经形成绝对优势，要想再跑出来，必须另辟蹊径找差异化价值；从产品品类看，低温新鲜乳制品对于优质原奶配置、“牧场—工厂—市场”的“三场合一”布局、生产技术能力、整体供应链要求都更高，这一较高的门槛让区域性的乳企有了生存发展的机会空间；而从行业未来看，新鲜乳品的营养、口味等都有一定优势，随着城镇化与居民生活水平提升、科学饮奶知识普及等，低温新鲜乳品是重要的发展方向。
在确定了战略方向之后，就必须找到合适的管理经营团队，并为其匹配一个合适的发展机制。席刚认为，一把手既能够成为公司发展的引擎，也可能成为天花板，用心选好就成功了一半；而原本相同规模的两个企业，之所以三五年后差距拉大，往往就是设计运行的机制和规则不同，因此要帮助团队设计出一个能够激发能力，从走路到跑步、从慢跑到快跑、最后到冲刺的机制。
再往前追溯，新希望集团之所以涉足乳业，也正是董事长刘永好从“肉蛋奶是优质蛋白质”为出发点，在已有农业端的布局后，决定挺进消费和零售端，用牛奶进入快速发展的城市生活。在经过很多调整、克服非常多的困难之后，最终完成了很好的战略树立，组建出一支能打硬仗的乳业团队，使得新乳业成为新希望集团涉足消费端、打通产业链、积累了丰富的管理经验和人力的桥头堡。
做好战略选择，找准方向；找到合适的人，组建靠谱的管理经营团队；匹配合适的机制，新乳业能够扭亏为盈，就是在经营上做好了这三个关键点。
谈产品：初心、匠心、信仰
作为一名“被CEO耽误的产品经理”，席刚谈起做产品来兴味盎然。对消费品公司而言，把产品做好是最基础和最关键的，这是与用户建立链接沟通、为用户提供价值的根本。而企业所处发展阶段不一样，思考产品也应该不一样。尤其是在竞争性行业，企业必须不断想办法重新定义自己的产品，基于用户不断增长的需求做契合，还要让用户能够非常明白地感受到价值。
拿牛奶来说，大家都在讲牧场好、工厂好、奶牛好，这是做一杯好牛奶所应该具备的条件，也是很多优秀企业所共通的。新乳业讲“鲜战略”，就要用产品重新定义牛奶的新鲜。回归到日常生活，消费者买菜时会觉得当天的才新鲜，于是新乳业提出只卖当天的“24小时鲜牛乳”，就能让用户更容易明白新鲜的价值。
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