当光阴穿过流水线
转头往四周望，车间里几乎见不着工人。高大的设备不断发出运行的轰鸣声，抬眼就能看见一块显示屏，今日产量完成率正在上升。奶仓和生产设备连接处，十多个自动控制阀门排成“阀阵”，黄灯闪烁，生产顺畅进行，近百吨鲜奶在管道中流淌。
一名工人绕过一台设备走过来，盯住仪表盘，确认数据，又迅速走向另一台机器。负责这个车间的班组有四个人，只有他需要待在车间里，任务是巡检，从二楼筛到六楼。至于操作机器，工人们忙碌的地方不在轰鸣的机器旁，而是中央控制室的电脑屏幕前。
监控画面有整体有局部，看得清楚车间的每个设备，工人坐在中控室，敲击鼠标，发出指令，设备立刻响应。传感器实时回传数据，工人根据信号反馈状态判断运行是否正常，时刻保持警惕。
这是飞鹤工厂里最常见的场景。在这里，生产线上的工人已习惯了和这些“高科技”工具相处。传感器、机械手、AGV小车、初听有些拗口的智能系统，人人都熟，是上班离不了的物件。
〓 飞鹤智能工厂的机械臂正在装箱
不用再硬咬着牙卖力气。“脏活、累活现在都是机器干”。中国飞鹤副总裁张永久在飞鹤生产系统工作了近二十年，亲眼见过连着扳两三个小时阀门、一天得扛5000包奶粉的光景。如今说起，“天差地别”了。
生产线昼夜向前，几十年光阴浓缩为一次接一次的进化迭代。中控室里的操作台不是最终的答案，追求更好的奶粉品质、更高的生产效率，这座工厂还有许多事要做。
01 冰疙瘩里抢生产
工厂里的几棵松树还绿着，比记忆中粗了一圈。“当年留下的就剩这几棵树了，别的都没了”。第一任厂长付文国再回到厂子，有时谈工作，有时只是想回来看看，“二十年前，大伙在这吃过苦、流过汗”。
他是来打头阵的。2001年，飞鹤正站在关键坎节上，企业改制，市场供应却不能断。克东这座厂子要改建成核心工厂，迅速顶上去。
任务关键，但刚走进大门，心里就一沉。杂草蹿得比人还高，满院子没有一块水泥地，“这还算个工厂吗？”摸进车间，黑黝黝一片，甭找开关了，没电没水，锅炉还冻在冰疙瘩里。从水塔到车间，管道都冻瓷实了。
〓 2001年，飞鹤克东工厂原貌
三九寒天的黑龙江，冻得人都难伸出手来，干劲却十足。十多个小伙子没多话，着急尽快恢复生产，裹紧棉袄就开始闷头干。
最要紧的是先恢复水、电、气。厂子停了三年多，木柴难找，费劲点上了火，管道得一节一节慢慢烤，融化的冰水流到身上，刚出门，衣服就冻上了冰，直挺挺地，走路时腿都打不了弯。
干了二十天，车间总算有了亮光。认真检查后，付文国发现，几乎没有不用改建的地方。原本的生产槽用的是碳钢，铁锈厚厚一层，要拆了改成不锈钢槽，储奶仓是水泥抹的，地板年久失修，不少处已经塌陷，得刨掉重新做符合洁净区要求的自流平地面。该修的修，不合规的设备要换，“只剩个楼壳子没动了”。
像是在和时间抢速度。两条生产线，一条加工，改造另一条，六个月后，两条线轰隆隆地运转起来，日处理鲜奶量从40多吨翻到80多吨，第一罐婴幼儿配方奶粉走下产线。克东工厂也成了飞鹤不断发展的“根据地”。
〓 2002年，飞鹤克东工厂改造后的办公楼
那时的流水线上，人的耐心、责任感和疏忽都被放大了。设备操作全靠人工，从处理牛奶到包装，产线并不是全封闭，每个岗位的工人都要过一手。十个人里有一个不小心，就可能是安全隐患。
为了保证安全，只能反复检查。后一道工序的人负责检查前一道，不合格就直接退回，两个班组交接时，所有设备通通打开，再审一遍，机器清洗完，工人手动再清洁一遍。
几乎都是辛苦活。即便排风降温后，干燥塔里也有四五十度，工人穿着作业服钻进去，从上到下捂得严实，怕掉下一丝头发。塔十来米高，三米多宽，中间架上梯子，竹竿前面绑个清扫刷，塔壁、塔顶、塔柱，没有一个小时出不来。
时间不等人，工人们都得连轴转。上完夜班，倒头睡一个上午，食堂吃碗面条就去院里拔草、修路、刨树根。住处也简陋，门窗还没安上，人就把被褥铺了进去。赶上天气不好，雨就能飘进屋里。
条件艰苦，但质量要求却不低，比如一些卫生指标要远远严于国家标准，付文国对此印象深刻，“要求高，对生产工艺的考验就更大”。压力传导至生产线上的每一节点。从原材料进厂、加工到包装，人人要绷紧弦。但没什么人叫苦。工人们的骄傲是，飞鹤奶粉的品质得到了市场的认可。
〓 建厂初期手工称重和包装
02 当工厂有了“大脑”
当年新换的设备很快变成了要淘汰的旧工艺，对品质的追求推着生产线向前走。
大多数亲手操作过机器的工人，还记得那份好奇与期待：一人半高的机械手臂，刚拉进车间那天，大半个生产线的工人都忍不住去看。
效果摆在眼前。调试成功后，机械手臂一次就能抓起5箱奶粉，负责两条生产线，摆放整齐，不知疲倦，任意两个箱子的间隔都相等，抵得上13名工人。
整套的自动化设备陆续搬进了飞鹤克东工厂。背后是高昂的成本，仅以最核心的设备干燥塔为例，在当年一个进口干燥塔的钱能买10个国产。国产设备也能完成生产要求，但自动化程度不够，人工操作得越多，产品品质的不稳定性就越大。张永久还记得，当年，愿意引进进口设备的奶企并不多，“但飞鹤高管中很多都是学工程技术出身，对品质的要求，必须是极致的”。
因此，2006年开始，德国GEA集团的生产设备填满了飞鹤工厂的生产线，全线封闭，自动化程度高，大多操作都可由机器自动完成。
设备确实实现了自动化，但只能各顾各的，“手做手的，脚走脚的”。比如分料，机器自动搅拌，但仍需要工人去分原料，上万吨的货物拉到现场，挨个往里扔。有人没注意，袋子也不小心投进去，生产就得暂停，也带来了˙质量安全隐患。
飞鹤的管理层希望工厂能够变得更“聪明”，对产品质量的控制更精细。再往前走，就是数字化、智能化。
〓 飞鹤工厂的智能化生产车间
智能系统要做的，是思考和管理不同的设备。MES系统针对生产单元，从分离机、投料仓到蒸发、干燥、包装，各个设备开始联动，WMS负责仓库管理，物料和产品的入库时间、数量、批次、出库时间等均可立即查询。
单个系统运行不算艰难，但最大的挑战是打通各个系统，让系统可以相互理解，让一座工厂全面、灵活地思考。根据市场需求，计划知道自己每日、每周、每月的任务，需要哪些原料，仓库“心领神会”，自觉按照最优方案调拨。
几乎没有经验可以参照，只能自己下河去趟。
方案改了无数版，解决思路来回调整。比如尝试从生产线向后捋，让仓库接受产线的指令，行不通就再反方向，IT部门和生产部门融在一起，耗费了四五个月的时间。
效果没让大伙失望。再分料，生产系统接到排产任务的同时，智能化立体仓库也已同步得到指令，原料出库，AGV无人搬运车开始按照轨道奔跑，将原料运送给机械手，机械手自动将物料码放至传送带，传送送至粉仓投料部位进行粉仓投料。感应器安装在粉仓底部，根据中控配方设置参数进行物料计量及输送，到目标量，程序就立刻停止运行。
〓 飞鹤工厂的智能化实验室
风险不断向下压。为避免人工操作误差，启用智能系统后，要求工人投料前先扫码。有人不熟练，偶尔就忘记了。虽然产品质量不受影响，但系统数据可能就有误差，也无法监督到这袋小料是否重量精准。
模式进入新一轮调整，如今操作时，工人投料前扫了码，投料仓上的电子锁才会打开。投料后，空袋子也要再次扫码，误差被控制在0.1克范围内。“防呆防错，就要一点一点不断去改进，”张永久语气坚决，“任何一点小错误都不能忽视。”
在中控室的操作界面上，从鲜奶、各种原辅料，到成为一箱箱包装完备的奶粉，每一道生产流程都被数字化，整个过程不超过2个小时。“就像是什么呢？”一位工人形容，“工厂好像有了自己的大脑”。
03 驾驭智能化
当生产线自动运转，不再依赖人力支撑，工人应该走向什么位置？对于飞鹤克东工厂，思考这个问题从未如此重要。
有一点是笃定的。智能化的工厂，需要更“先进”的工人。“得学会做机器的主人，更好地利用智能设备”。2018年，刚上WCM管理体系的培训课时，不少工人都记住了这句话。
在这套体系中，从设备到员工，整个工厂被看作一个系统。结果是最高导向，拆解到每一个环节，设备闲置、原料折损、安全问题等，定义为“损失”，逐条逐项都要摆在台面上。要消除损失，不依赖管理者，靠的是全员参与，发挥每一位员工的创造力。
飞鹤智能化工厂里，WCM小组成员正在讨论解决问题。
但真落到实处，心里还是藏不住疑惑。管理体系看不见、摸不着，能起多大作用？要顾生产任务，还要想着解决问题，任务量陡然变重，工人们起初并不乐意。任务安排下来，常被工人一句话怼回去，“干不了，找别人吧”。
为了激发工人参与的积极性，厂里想了不少办法。发奖金、给荣誉，提出问题、解决问题，两头都有奖励，能力强、爱思考的员工迅速冒头，多了不少晋升的机会。
创造力在流水线上激荡，一些看似坚固的“极限”，开始出现裂痕。在行业，自动化设备的利用率大多在70%，大伙都觉得再正常不过了。但是，如果可以再高一点呢？这样的疑惑在时任飞鹤克东工厂的郭忠良心里盘桓很久，“这个生产效率真的是极限吗？”
借助WCM体系，工厂将整个生产过程来回捋，往常很少被注意到的问题，正在被看见。一处设备从启动到运行设定需要1个小时，工人原本已习惯了，如今这六十分钟却被反复考量，能不能少五分钟？能不能再少五分钟？
直至找到最优点，既要节省时间，也要保证品质更加稳定。飞鹤克东工厂成立了专研此项的小组，三个半月时间内，反复调试、监测，最终发现设备启动45分钟时，即可满足生产条件。
亲眼看到一个问题被解决，成就感带动了热情。越来越多的小组出现在克东工厂里，人数不多，通常十人以内，针对具体问题，组里有一线操作工人，也有技术部门，各显其能。
〓 飞鹤工厂的智能化立体仓库
最初，工人们只能尝试解决最简单的问题，比如发现某些原料重量不足，要求供货商核检，复杂的问题还不敢碰。到后来，简单的问题已不再费劲，一张A3纸写明四个步骤，问题、产生原因、解决办法和巩固措施，更多的精力开始放在难题上。
码垛机器人，是克东工厂生产设备中最易出现故障的第二名。频繁时，一周能出五次问题，干着干着，机器突然就卡住，生产线也得被迫停下。
攻坚小组发挥了大作用。六个人一个组，副厂长丛文广是成员之一，小组将码垛机器人曾发生过的所有故障摸了一遍，列出十几项可能的原因，用了三个半月，挨个排查。找到问题、修好不算结束，小组还要提出方案，确保这项问题不再发生。“不是头痛医头，脚痛医脚，而是建立一个长久的维护保养计划，不会再‘复发’”。他解释。
大大小小的问题对应着不同的小组。一年下来，WCM体系下的小组，解决的问题超过了50项。最初的担忧也有了答案。如今，设备的平均利用率已提升至88%，这是难得的突破。
昼夜向前的生产线，记住了飞鹤克东工厂里的每一次变化。第一批工人在三九寒天滴下汗水时的想法，同样也闪动在中控室屏幕前的工人心里，那是一句飞鹤人常常讲的话：“做婴配粉，是母亲的事业、未来的事业，必须要对得起自己的良心”。
这也是克东工厂和飞鹤的初心，60年过去了，他们依然在坚守。
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